Pregunta de la Unidad 4

Pregunta 1: Plantee dos ejemplos en el que se aplique una variable de intensidad moral en el caso que analiza y un ejemplo de doble estándar moral.

Esta variable nos habla acerca de las decisiones éticas y como se ven afectadas a causa de la importancia relativa del tema para cada uno. Hay seis factores que hacen que la intensidad moral varié. Evaluaremos dos factores que se puedan aplicar al caso Enron.

Probabilidad del efecto

Enron no considero que todas las decisiones y acciones que tomaban tenían un efecto o traían consecuencias y  los directivos no midieron la probabilidad de que las acciones que tomaban vayan a tener realmente un efecto negativo y un impacto, precisamente fue esto lo que los llevo a la quiebra en Diciembre del 2001 y dejo a más de 21,000 personas sin empleo. Por ejemplo, en el año 2001, Sherron Watkins le envió una carta al Presidente Ejecutivo Kenneth Lay, avisándole sobre ciertas irregularidades contables que podrían perjudicar a la empresa. Sin embargo, Lay no tomo medidas en el asunto y a pesar de tener conocimiento de esto convirtió en acciones opciones por un valor de $519,000 ya que no tuvo en cuenta que realmente había posibilidades de  que esas irregularidades que menciono Watkins fueran a perjudicar a Enron.

Magnitud de las consecuencias

Las decisiones de Enron les causó daños a la comunidad y a los trabajadores y fueron ellos quienes recibieron mayor parte del impacto de estas decisiones. Un ejemplo es cuando los directivos de Enron decidieron cortar la energía eléctrica y generar apagones en California, la ciudad en la que operaban. De esta manera, podían incrementar los precios y por ende, sus ganancias. Esto demuestra un abuso de poder que finalmente fue repudiado por toda la comunidad y a la cual le causaba daños ya que al cortarle la energía eléctrica, los priva de una necesidad  básica de la vida cotidiana. Con los trabajadores tampoco tuvieron mucha consideración, ya que perdieron sus trabajos y los ahorros de sus retiros por todas las pérdidas de la compañía ya que también les prohibieron vender sus acciones y ligas a sus planes de retiro causándoles más daños.

La doble estándar moral, se refiere a cuando una institución es acusada por ejercer una doble norma en el trato que se le da a diferentes grupos de personas. En este caso, se puede mencionar como Enron les daba falsa información sobre sus estados financieros a los accionistas mostrándose como una empresa exitosa y rentable cuando en realidad, la situación era muy diferente. Trataban de mostrarse como una empresa que se preocupaba por sus trabajadores, accionistas, etc. Pero en realidad la única preocupación que tenían era esconder toda esa información que los perjudicaba para seguir aprovechándose de todos y seguir recibiendo dinero para un beneficio propio.

Claudia Linares.

2.       Pregunta de la Unidad 5

Pregunta 2: Identifique cuales son las herramientas gerenciales de la ética para los negocios que pudieron prevenir el problema analizado en esta empresa. Presente la información en una tabla.

HERRAMIENTA GERENCIAL	DESARROLLO	¿EL PROBLEMA PUDO HABERSE PREVENIDO?
Visión y misión corporativa	La misión y visión de una corporación son la base de una organización, ya que nos indica cómo es que se dará el desarrollo de la empresa, de manera que logre alcanzar los objetivos planteados. En el caso de Enron, la visión estaba direccionada a ser una empresa destacada dentro del rubro, en el cual se manejaba. Asimismo, su misión se basaba en facilitar activos físicos a la clientela a un precio accesible y justo. Ambos aspectos, tanto la misión como la visión, tenía como valor principal la honestidad. Sin embargo la empresa no demostró compromiso con sus clientes, pues hicieron gran cantidad de fraudes, de manera que no se respetaron los valores establecidos en la empresa, en relación a sus clientes.	NO
Códigos de Ética Corporativos	Los códigos de ética permiten regular las conductas esperadas de cada empleado. En el caso de Enron, en un comienzo se sabe que esta empresa tenía un código de ética intachable, pues era muy reconocido por distintas organizaciones. Sin embargo, posteriormente, Enron no aplicó el código de ética establecido, ya que no entregaba a sus clientes información verídica de sus estados financieros, puesto que solo buscaban verse beneficiados generando riqueza para sus accionistas de alta gerencia y no para la totalidad de sus grupos de interés. Además, un segundo ejemplo  de la violación del código de ética es cuando Enron decide restringir la electricidad para que así pueda ser vendida a un precio más elevado, perjudicando así a su clientela.	NO
Canales de Reporte y consulta	Los canales de reporte y consulta que se manejan dentro de Enron eran muy poco flexibles,  puesto que las decisiones sólo la tomaban los altos cargos, de manera que se hacía caso omiso a cualquier otra idea o aporte hecho por algún subordinado. Es así como los altos directivos realizaban los planes establecidos para la empresa. Asimismo, Enron no manejaba ninguno medio para establecer alguna comunicación con los funcionarios respecto a alguna queja, reclamo o denuncia. Habría que considerar que la existencia de este canal hubiera sido vital para la prevención de los malos manejos de la compañía, pues las irregularidades hubieran sido más notables.	SI
Gerentes, jefes y comités éticos	Los gerentes, jefes y comités éticos son el grupo de personas responsables del correcto funcionamiento de la compañía, pues son los encargados de liderar y fomentar los valores éticos establecidos. Como sabemos dentro de Enron, estos individuos no ejercían correctamente sus funciones, pues apoyaban los malos manejos que se daban dentro la compañía, con el único fin de verse beneficiados, aumentando sus riquezas, sin importar perjudicar a los demás.	SI
Consultores éticos	Los consultores éticos son actores externos al a empresa, quienes tienen como objetivo principal tener un mejor manejo de la ética a nivel empresarial.  En el caso de Enron, su consultor externo era la empresa Arthur Andersen, la cual en vez de denunciar las irregularidades de Enron, actuó en complicidad junto a este para obtener más ganancias para beneficio propio.	NO
Formación y entrenamiento	Dentro de la compañía Enron, no existía un programa de capacitación ni interna no externa, en base a temas éticos, puesto que esto podría perjudicar a gran escala los planes que tenían los altos directivos para desarrollar sus irregularidades dentro de la empresa. Es notorio que si se hubieran realizado la formación y entrenamiento adecuado al persona, las denuncias hacia Enron hubieran llegado inmediatamente, de manera que se hubiera podido evitar el fraude desatado.	SI
Consulta con grupos de interés	La creación de un programa de consulta con los grupos de interés de Enron, hubiera servido para conocer la opinión ética que tenían cada uno de sus contribuyentes y además, hubiera servido para afianzarlos más, aprovechando la imagen que tenía Enron para cada uno de ellos. Asimismo, cabe mencionar que con la creación de este programa, se hubiera podido minimizar la magnitud de impacto perjudicial a los stakeholders, pues al trabajar todos para obtener beneficios en conjunto, se hubiera buscado mejores soluciones. Sin embargo, Enron no desarrolla un programa así porque, sus altos directivos sólo pensaban en ganar más y más dinero, a costa de lo que fuera necesario.	NO
Auditoria, contaduría y reporte	Como se sabe, Enron si manejaba una auditoria y reportes anuales, pues tenía como encargada de esto a la empresa auditora, reconocida mundialmente, Arthur Andersen, la cual fue sobornada por Enron para tener ganancias de manera fácil. Esta empresa auditora, así como los directivos de Enron , lo único que buscaba era verse beneficiada, por lo que no le interesó mostrar información falsa de los estados financieros de Enron, así como modificar los reportes, presionar al personal para que no digan nada y perjudicar abismalmente a los stakeholders de Enron.	SI

KATTERINE MARIBEL AGUILAR ROJAS

3.       Pregunta Unidad 6

Pregunta 3: Como se vieron afectadas las relaciones de la empresa con la sociedad a nivel supra organizacional. Aquí debe analizarse de qué modo se está definiendo la relación de la empresa con la comunidad de acuerdo al modelo de Joseph Badaracco.

Joseph L. Badaracco es profesor de ética empresarial en la Harvard Business School. También es Decano Asociado Sénior, Presidente del Programa MBA.

Según el tercer nivel de dilemas que el profesor Joseph Badaracco plantea, las decisiones de las personas dentro de una organización afectarían a muchas personas dentro y fuera del sistema organizacional. Es una gran disyuntiva enfrentarse a este tipo de situaciones, ya que las decisiones que se toman no solo afectan individualmente sino también a personas del entorno. En ENRON, los afectados como se puede ver en la historia que hemos señalado anteriormente son muchos. Las consecuencias fueron desastrosas para todas las personas involucradas, las malas decisiones junto con la incapacidad para actuar de manera correcta afectó a los accionistas, clientes, trabajadores y muchos grupos de interés. ENRON opto por tomar decisiones que ocultaban y le ponían una careta a la verdad por propia conveniencia sin fijarse en las consecuencias que vendrían más adelante.

Una de las más grandes mentiras que hizo ENRON fue falsear los estados contables de la empresa para no mostrar la verdadera cara económica, ya que lo que verdaderamente se tenía que mostrar era que la empresa tenía pérdidas económicas. En otras palabras, estaban vendiendo una imagen que no era la verdadera al falsear la información financiera y contable de la empresa. Esta alternativa fue utilizada para poder ganar más utilidades para sus accionistas y poder ser atractiva para los inversionistas. Creyeron que estaban escogiendo las decisiones correctas pero no consideraron el nivel supra organizacional que afecto a los demás grupos de interés que dentro de ese grupo eran los accionistas.

Otras de las decisiones que ENRON tomo de manera equivocada fue la creación de empresas fantasma o “Entidades de Propósito Especial”, utilizando estas empresas para disminuir el impacto de todas las pérdidas económicas maquillando de esta manera su deuda. Como resultado de estas acciones el balance contable de ENRON siempre mostraba ganancias sobrevaluadas.

Las decisiones tomadas por esta empresa fueron sin tomar en cuenta a los demás grupos de interés que eran afectados por dichas decisiones.

Badaracco formula tres preguntas para el manejo de los dilemas supra organizacionales:

1.          ¿He hecho todo lo que puedo para asegurar mi posición y afirmar la fortaleza de mi organización?

Si bien las personas que tomaban las decisiones entre ejecutivos, directores y gerentes de ENRON hicieron de todo para mantener a la empresa en una posición privilegiada y asegurar de esta manera la continuidad de la organización, inclusive llegando a cometer actos ilegales y fraudulentos para fortalecer la posición de la compañía, no tomaron en cuenta las consecuencias. Una vez realizado los actos ilegales la empresa cayó en un círculo vicioso, que posteriormente desemboco en la quiebra total.

2.          ¿He hecho todo lo posible para pensar creativamente en el rol de mi institución con respecto a la sociedad y a los constituyentes?

La respuesta no es para un debate extenso, ya que es un rotundo no. ENRON no tomo en cuenta de ninguna forma su rol dentro de la sociedad ni la relación que tenía con los constituyentes. Como habíamos mencionado ENRON realizo acciones para poder mostrar una cara falsa y demostrar una imagen de confianza, seriedad, rentabilidad y solidez. Sin embrago, al final mostro su verdadera cara al ser desenmascarada como una empresa falsa, siendo sus ejecutivos los principales preocupados por llenar sus bolsillos sin importar el cómo ni tampoco a quien afectaban con las malas decisiones que tomaban.

3.          ¿Debo jugar al león o al zorro?

ENRON demostraba una actitud de león ante la sociedad, ya que para la mayoría era como un ejemplo a seguir por el aparente éxito que tenía y por lo que significaba, debido a la posición que poseía. Por otro lado, quiso actuar como el zorro astuto pero no le funciono, puesto que al final resulto perjudicada al tomar malas decisiones que terminaron afectando su imagen. En otras palabras, ENRON jugo a ser ambos personajes pero con el paso del tiempo se volvió insostenible mantener esos roles y se desenmascararon solos dando a conocer la verdadera cara de la empresa.

Eduardo Vásquez.

Pregunta 4: ¿Es posible prevenir casos como este en el futuro aplicando la estrategia “golpe por golpe”? Sustente su respuesta y plantee un ejemplo.

De hecho es posible que aplicando esta estrategia se hubiera prevenido el caso Enron.

La estrategia “golpe por golpe”, descubierta por Robert Axelrod a principios de los ochenta, también conocida como “el dilema del prisionero”, muestra que cuando dos partes deciden cooperar el beneficio será mayor para ambos, en caso uno de ellos no coopere, ambos se verán perjudicados.

El siguiente gráfico muestra los resultados de las distintas opciones.

Para este caso específico de Enron, debemos decir que dos partes cruciales fueron la misma empresa Enron y la auditora Arthur Andersen, ambas partes tenían el conocimiento para confesar y acabar con el fraude, pero igualmente ya estaban involucrados en el delito y confesarlo era muy difícil, pero hubiera sido mejor a esperar que todo se haga público, desprestigiándola para siempre.

Enron decidió manipular sus estados contables y financieros y corrompió a su auditora Arthur Andersen para que sea parte del fraude y vea también beneficios de esta actividad fraudulenta. Periodo tras periodo, mientras seguían eliminando o manipulando información la auditora se veía metida cada vez más en el fraude. Mientras más metida estaba, más difícil sería salir.

Ambas empresas pudieron en todo momento prever que este fraude no podía durar para siempre, pero cegados por su avaricia los ejecutivos decidieron continuar con sus actividades fraudulentas a expensas de los demás, clientes, accionistas, colaboradores, empleados, proveedores, etc., quienes finalmente se vieron perjudicados.

Por otro lado, los ejecutivos de ambas empresas hubieran podido rescatar el prestigio de sus empresas, así como el de ellos mismos como personas, si es que decidían no continuar con el fraude. Finalmente cuando el escándalo público estalló era muy tarde para salvarse a ellos mismos y a las empresas. Las empresas no tuvieron futuro y ellos mismos terminaron en la cárcel. Todos sus stakeholders se vieron fuertemente perjudicados y generaron una crisis en la región en donde operaban. Por haber continuado con el fraude hasta que no pudo más, se vieron más afectados que si hubieran decidido retractarse antes.

Para llevar a cabo esta estrategia el autor nos recomienda seguir ciertas reglas:

1.       Comience por estar dispuesto a cooperar

2.       Haz el bien a quienes te hacen el bien y perjudica a quienes te perjudican

3.       Que siempre sea sencilla

4.       Tienda a perdonar

5.       No sea envidioso

Estas reglas buscan fomentar la cooperación entre las partes, evitar el egoísmo, el yo-ísmo, el interés personal a expensas del bienestar de los demás e incentivar el interés común, la justicia social y el respeto por el derecho de todos.

Si Enron y Andersen hubieran decidido cooperar entre ellos, se hubieran dado cuenta que cometer un fraude no era la mejor opción a largo plazo.

Si la auditora no hubiera aceptado ser parte del delito, hubiera podido frenar a Enron de perjudicar a tantas personas, justamente esta es su función y no la cumplió.

De haberse aplicado la estrategia del “golpe por golpe” definitivamente los ejecutivos de ambas empresas se hubieran dado cuenta que lo mejor era velar por el interés común y de todos sus stakeholders. Finalmente, de haberlos valorado y respetado, no los hubieran perjudicado y hubieran evitado generar uno de los escándalos ejecutivos más grandes de la historia moderna.

Luigi Marmanillo